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億利甘草良咽進入“成熟市場”經(jīng)營案例
作者：佚名 時間：2003-6-13 字體：[大] [中] [小]
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靠名牌企業(yè)背景和巨額廣告投入“炸出”的短暫輝煌不難，靠獨特功效在空白市場上獨領風騷也不難，但是如果市場新入者的目標是一個已經(jīng)被各路諸侯割據(jù)多年，各家地盤早已成固若金湯的成熟市場，它的產(chǎn)品本身在功效上又無明顯差異化，而它還不想在廣告上花太多金錢的話，那么它的成功機率就幾乎等于零。
從以上分析看，一直做化工和醫(yī)藥原料的內(nèi)蒙古億利集團在成熟的咽喉藥市場上，是不可能有“黑馬效應”的，但是億利集團通過對市場背景的縝密分析和對產(chǎn)品定位、通路、廣告投放的精心設計，居然“大爆冷門”：目前，中國大部分城市的人都知道了億利甘草良咽這個產(chǎn)品，市場占有率在行業(yè)中也躥升至第五名。更有意義的是，億利的成功再次引爆了咽喉藥市，打破了這個成熟市場持續(xù)了太久的寧靜。在億利的影響下，跟進品牌泰諾、三九和江中等產(chǎn)品相繼面市。
從去年5月完成研發(fā)和定位，6月組織生產(chǎn)和設計廣告，7月拉隊伍建渠道，8月15日推出電視廣告，10月底在全國大部分地區(qū)完成上架，12月就成為全國銷量第五的咽喉藥品牌，可以說，億利甘草良咽成功地完成了入市的艱巨任務，并且為完成任務所支出的廣告費與該市場的品牌領導者也基本持平。市場慣常規(guī)則是：市場挑戰(zhàn)者一定要花費比市場領導者高的入市費用，億利到底使的是什么“秘密武器”？請看本期億利甘草良咽進入“成熟市場”經(jīng)營案例。
1市場背景
★權威調(diào)查機構調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：咽喉類產(chǎn)品市場是一個具有穩(wěn)定結構的飽和市場，它分為咽喉藥和咽喉糖兩類產(chǎn)品，這兩類產(chǎn)品通路又分別有交叉，其中咽喉藥市場穩(wěn)定成熟，四五家主要競爭者分割地盤之后，近六七年來從未有新品牌能夠成功打破既定格局成為有威懾力的挑戰(zhàn)者。
產(chǎn)品的消費者為咽喉不適的需求群體，對價格不敏感，對療效有較強的敏感度，銷售渠道基本是通過醫(yī)藥公司進入醫(yī)院、藥店、診所，這一市場大約有12億～20億元的市場容量；而潤喉糖屬于時尚消費品，適合年輕一族，價格敏感度高，購買隨意性較強，終端是超市、便利店和特渠，這一市場的容量在6億～10億元之間。
★在咽喉藥市場上，金嗓子喉寶是絕對領先品牌，市場占有率達到30%以上，競爭優(yōu)勢很強，其特點是外型區(qū)別傳統(tǒng)片劑，渠道創(chuàng)造性地開辟了旅游網(wǎng)點及各地中轉(zhuǎn)站的終端，產(chǎn)品力較強，以宣傳廣、療效快、渠道廣等優(yōu)勢十年來在消費者心目中豎立了牢固的品牌形象。在二線產(chǎn)品中，西瓜霜、草珊瑚含片、華素片等銷售額也都過億，三金西瓜霜得借光老字號，并推陳出新地開發(fā)了噴劑，在全國市場深得消費者歡心；江中草珊瑚含片近2年借廣告之勢銷售有一定增長；而華素片則通過醫(yī)藥通路鋪遍華北地區(qū)。此外還有一些三線產(chǎn)品，如健民咽喉片、咽炎片、咽立爽滴丸等每年靠部分優(yōu)勢市場占得4000萬～8000萬元的份額。這三線咽喉藥產(chǎn)品價格相近，單包裝均在2.6元～5元之間，一二線品牌每年在鞏固品牌知名度上的廣告預算也都不下5000萬元，它們的投放方向基本集中于電視媒體，以中央臺為主，輔以衛(wèi)視臺、地方臺投放。
★咽喉糖市場區(qū)域發(fā)展不均衡，主要集中在沿海地區(qū)和發(fā)達省市。主要品牌有荷氏、涼可潤、漁夫之寶、清嘴含片等。
★總結起來，這個市場的產(chǎn)品基本上已是四平八穩(wěn)。作為市場新入者或是市場遲到者，億利以甘草為原料生產(chǎn)的咽喉藥市場進入難度很大。
2機會分析
★在億利集團從醫(yī)藥化工原料企業(yè)向醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的決定做出之后，他們面臨的第一個問題就是品牌。盡管在鄂爾多斯有著200萬畝優(yōu)質(zhì)甘草資源和科學的種植經(jīng)驗，在北京有兩個中蒙藥研發(fā)機構，但沒有品牌的支撐，這個市場你連門縫都別想擠進去。所以實際上在整個集團的轉(zhuǎn)型計劃中，以甘草為原料的咽喉藥產(chǎn)品既是進入健康產(chǎn)品市場的探路者，也是擔負著億利樹立品牌的開路先鋒，從這種意義上講，只許勝不許敗。但同時，億利科技是一家上市公司，花股民的錢不能像其它保健品那樣，在上市初期狂轟濫炸不計代價。億利科技想出的解決方法是獵取一位深諳此行玄機與營銷之道的空降兵，作子公司億利醫(yī)藥的總經(jīng)理，全權指揮這一重要戰(zhàn)役。曾經(jīng)在哈慈營銷部門工作了9年的前哈慈集團副總段炬紅進入了億利的視線，這位1971年出生，以V26經(jīng)典營銷案例在業(yè)內(nèi)頗有名氣的女將此后便成了億利醫(yī)藥的領軍人物。
★段炬紅認為，現(xiàn)在任何市場都不再有一夜之間創(chuàng)造的奇跡，作為一種戰(zhàn)略性的長期產(chǎn)品，需要做的每一件事都要踏踏實實地去執(zhí)行，經(jīng)驗可以讓你少走彎路，用最短的時間、最有效的方式，通過在各個環(huán)節(jié)上創(chuàng)新，實現(xiàn)超過行業(yè)發(fā)展速度的快速成長。
★在分析了各種數(shù)據(jù)之后，她發(fā)現(xiàn)，咽喉藥市場格局多年穩(wěn)定的狀況，意味著突破艱難的同時也意味著消費者會有更強的嘗試新產(chǎn)品欲望。這個市場中的競爭者多年來未遇強敵，其市場運作手法上難免有些僵化遲鈍，后來者仍有機會。而且，這一市場上的產(chǎn)品沒有細分定位，也無個性區(qū)別，都是籠統(tǒng)針對咽喉不適患者，廣告也走不出用嗓過度、感冒引發(fā)咽喉炎的俗套。
3市場定位
★在咽喉藥和咽喉糖之間，億利將藥的市場定為必爭級；糖的市場定為關注級，這直接決定未來的通路建設。
★初步的定位是高端個性化產(chǎn)品。段炬紅很坦然地講，定位高端是因為低端已經(jīng)沒得做了。市場上有價格很低的產(chǎn)品，在推廣費用如此巨大的今天，如果去爭最低就要放棄產(chǎn)品品質(zhì)、功效和利潤，這自然不是億利所希望的，而且今后也不利于億利其它品類的保健品再提升定位。價格測試的結果，咽喉藥市場中38%的消費者能接受單價8元以上產(chǎn)品，這38%的人群正是目標市場中贏利能力強、消費能力高的一群。于是億利再拔高一點，定為9.9元／盒。
★價格高要高得有理，要能滿足現(xiàn)有產(chǎn)品滿足不了的需要。在價格差距很大的不同等級甘草中，億利選擇優(yōu)良的原料制造，再經(jīng)過3000多次的國家級實驗室測試，達到比同類產(chǎn)品入口見效更快、持續(xù)時間更長、滋潤程度更深的品質(zhì)，加上包裝、服務和廣告的品牌提升，確立了消費這一產(chǎn)品的人群高品位的身份定位。
★分析調(diào)查結果，在咽喉不適的目標消費人群中，57%是因感冒、咽喉炎引起的，18%是煙酒過度導致，還有13%左右是用嗓過度及12%其他原因引起的咽喉不適。億利發(fā)現(xiàn)，吸煙人群是最不被現(xiàn)在產(chǎn)品所關注的一群，要想讓人們一下子記住自己，最好是從這里下手。雖然不是每個煙民都會咽喉不適，但是中國有3.5億吸煙人群，最保守地估計這塊市場的現(xiàn)實容量就在2.5億～3.8億元之間，這塊市場完全可以實現(xiàn)億利甘草良咽在入市階段的市場期望。
★有了基本方向，產(chǎn)品的品名和包裝很快出來了，原擬的“宜喉爽”被推翻，“良咽”的創(chuàng)意應運而生，它讓人聯(lián)想到“良煙”、“良友”親近煙民，包裝完全就是一個精致的硬翻煙盒。
4渠道建設
★億利集團一直在化工領域潛水，如今想浮出制藥水面，在市場運作方面的資源積累幾乎是零。一無品牌，二無隊伍，三無客戶。前兩者決定第三者，那么是先推廣打品牌還是先建隊伍鋪貨呢？從傳統(tǒng)營銷學的角度看，市面上見不到產(chǎn)品時不能做廣告，否則就是一種浪費。但如果走鋪完貨再打廣告的老路過程又太漫長，因為在產(chǎn)品眾多消費者越來越成熟的今天，任何產(chǎn)品從宣傳、面世到被認知、了解和購買的過程正在變得越來越長，何況億利甘草良咽與老牌競爭對手在渠道上基本重合，推動難度加大，如果按常規(guī)打法可能鋪一年半的貨也達不到廣告投入要求的水平。反過來，沒有廣告的支持鋪貨進度大打折扣，而且即使鋪好的貨如果不能動銷又會被從渠道中踢出來。要想用最快的速度最經(jīng)濟的投入得到最多的市場，就必須在兩個戰(zhàn)場上齊頭并進地打一場周密計劃、嚴密配合的集團戰(zhàn)役，這就需要在每一個節(jié)點上都有精明能干的自己人迅速反應靈活進退。
★億利甘草良咽是健字號，既可以走藥店系統(tǒng)也可以進入食品流通渠道，便在渠道建設上分為藥店和商超兩條戰(zhàn)線。億利迅速開始在各地招募在藥品、食品企業(yè)中做得專深的人士成立辦事處，配合全盤戰(zhàn)略指揮各個戰(zhàn)區(qū)行動。做保健品行業(yè)出身的段炬紅手頭上有一些這個行業(yè)的人才名單，很快網(wǎng)羅了一批有經(jīng)驗又有地盤的干將，再通過獵頭公司從娃哈哈、統(tǒng)一等食品企業(yè)挖來一些能人，同時登出招聘廣告廣募賢才。很快，24個辦事處在全國各地建立起來，它們的任務是迅速聯(lián)系經(jīng)銷商整編出自己的商業(yè)網(wǎng)絡，按規(guī)范建立終端并形成通暢的渠道。
★億利很明白，自己需要的流通渠道中，現(xiàn)在都流動著金嗓子、草珊瑚等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品市場運作已經(jīng)成熟，任何終端都很容易拿到產(chǎn)品，大家的利潤也都是透明的。良咽的機會在于更有吸引力的利潤分配政策，以及與這些商業(yè)公司充分溝通形成共同的價值觀，用高檔次上升產(chǎn)品的前景和專業(yè)素質(zhì)的營銷服務，與商業(yè)公司共同提升品牌形象。
★在招商方面，段炬紅有與大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)不同的觀點，因此也就采用了不同的方法。她認為，一個產(chǎn)品是不是招商要看它的渠道建設目標是什么，制訂的招商政策是否有助于渠道建設目標的完成、是否能招募到你的目標經(jīng)銷商、是不是對銷售有正向的推動作用。獨家經(jīng)銷商不一定好，如果以行政區(qū)劃為界則弊端很多，因為很少有人有完整的網(wǎng)絡可以覆蓋住整個所轄區(qū)域，而且經(jīng)銷商一般愿意用現(xiàn)款與你結算，同時也希望用現(xiàn)款與下級經(jīng)銷商和終端結算，這樣的話對于那些產(chǎn)能不高、結算周期長的終端點就寧可空白出來，這就形成企業(yè)受制于經(jīng)銷商的局面，你的第一筆錢是拿回來了，但在今后的經(jīng)營中會不停地受阻和被束縛，你又無法一下子放棄這種合作，否則市場就會在一個階段中迅速流失，這對于產(chǎn)品的長期運營是有問題的。如果你進入兩三家商業(yè)流通機構的話可能可以完成覆蓋問題，但你設定的招商條件恐怕又無法被他們同時接受，躥貨等現(xiàn)象也會時常發(fā)生，矛盾很多。所以億利著重建設自己的辦事處，然后放權讓辦事處采用快速與經(jīng)銷商建立合作關系的方式招商，與他們達成協(xié)議，你在這個區(qū)域里可能達到多少家終端覆蓋能力？你的網(wǎng)絡能覆蓋到哪兒我們的合作與服務支持就到哪兒，實際上是根據(jù)其產(chǎn)品滲透能力，而不是根據(jù)打款數(shù)量來進行勢力范圍的劃分。在一些中型城市基本上是食品一個、藥品一個，再由辦事處派人幫它填補市場空白；在大的城市，大賣場和小便利店往往是不同的經(jīng)銷商負責。有些商業(yè)公司在全省都有分支，億利就用自己的力量去用經(jīng)銷商的貨拾遺補缺。在定貨量要求與供貨量準備方面，億利可以用商業(yè)公司網(wǎng)絡覆蓋能力估算出一個數(shù)值再與他們統(tǒng)一認識，在此基礎上加20天左右的安全庫存流傳量，便可提前安排好物流準備。5個月的時間，億利甘草良咽有了48000個可控終端。
★在創(chuàng)新的招商思路指導下，億利很快打通了渠道，只等廣告東風一起，便可開渠放水貨通九洲。